Человеческий фактор: цитаты для повторения в будущем

1. А в это время где-то гибнет проект

Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся проектов и узнавали, что пошло не так. В подавляющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.

— Причина проектных неудач

Компьютеры и прочие элементы новых технологий служат нам для организации собственных предприятий. Наши рабочие единицы– команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы, а потому наша область деятельности– преимущественно человеческое взаимодействие. Наш успех напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а наши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого взаимодействия.

— Успех ит компаний зависит от людей, а не от технологий

2. Сделал чизбургер – продай его

Любые меры, препятствующие совершению ошибок, могут лишь ненамного поднять уровень технологии, а вот социология команды может пострадать весьма серьёзно.

— Не бояться ошибок

Большинство сотрудников любят свою работу, и чаще всего не требуются жёсткие меры, чтобы они продолжали работать.

— Большинство сотрудников любят свою работу

4. Качество? Если успеем

Крайняя степень давления сроков заставит их принести качество в жертву. Они станут заметать проблемы под ковёр, чтобы разобраться с ними в последний момент или вовсе оставить в продукте на «радость» конечному пользователю. Они будут сдавать продукты нестабильные и незавершённые. Они возненавидят свою работу, но какой у них выбор?

— Опытные Разработчики

опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привёл многочисленные примеры и чётко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества[ 10].

— Производительность

В отдельных японских компаниях, в частности Hitachi Software и некоторых подразделениях Fujitsu, команда проекта имеет право налагать вето на сдачу продукта, если по мнению команды этот продукт не готов.

— Вето

5. Ещё раз о законе Паркинсона

«Когда расписание проекта совершенно необоснованно и нереалистично, и притом никакой объём сверхурочных не позволяет уложиться в сроки, команда, работающая над проектом, начинает испытывать злость и отчаяние… боевой дух падает до предела»[ 16].

— Боевой дух

6. Лаетрил

Гораздо интереснее было бы вырезать из журнала купон, приложить к нему несколько тысяч зелёных, послать по почте, а в ответ получить какой-нибудь чудесный трюк повышения производительности. Конечно, этот трюк может вам и не помочь, но простые способы не решать проблему более привлекательны, чем сложные способы решать её, не так ли?

— Повышение производительности

Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.

— Отвлекают на работе

8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»

спросил, какая проблема оказалась самой первой. «Среда, – ответил он. – Людей раздражает шум». «Какие же шаги компания предприняла, чтобы решить эту проблему?»– поинтересовался я. «О, с этим мы ничего поделать не смогли, – сказал он. – Это уже не в наших силах».

— Шум в офисе

что широкое распределение способностей среди участников манёвров невозможно в организации: любые два человека из одной организации, как правило, имеют близкую производительность. Это означает, что лучшие работники накапливаются в определённых организациях, в то время как в других собираются худшие.

— В организации примарноь равные скилы

9. Экономия на пространстве

Однако когда сотрудник жалуется на шум, он прямым текстом сообщает вам, что не входит ни в одно из этих замечательных подмножеств. Он сообщает вам, что в его работе вероятны ошибки. Игнорируйте это сообщение на свой страх

— Жалоба сотруднрика на шум

Люди прячутся, чтобы делать свою работу. Узнаете свою организацию? Это приговор.

— Люди прячутся

Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе.

— Закон Гиббла

Проекты по измерению часто превращаются в угрозу и становятся обузой. Чтобы получить от метода обещанные результаты, руководство должно проявить достаточную проницательность и спокойствие, исключив себя из этого процесса. Проще говоря, данные по отдельным сотрудникам не попадают на глаза руководителям, и это известно каждому в организации. Сведения о производительности отдельного человека должны использоваться только в интересах этого человека. Схема измерения– это упражнение в самооценке, и шефу должны быть доступны только средние показатели, прошедшие цензуру[ 38].

— Каноны измерения

10. Работа ума и работа тела

Вместо того чтобы заносить в журнал часы, люди заносят часы непрерывной работы. Чтобы получить честные данные, следует исключить чувство вины за слишком малое количество часов непрерывной работы.

— Учет часов работы

12. Верните дверь на место

Если люди вешают странные картинки, оставляют беспорядок на столах или передвигают мебель с целью объединения кабинетов, вам остаётся лишь ухмыльнуться и смириться с этим. Как только они добьются своего, то смогут перестать думать о среде и полностью отдадутся работе.

— Рабочая среда

13. Танцы с зонтиком

«The Timeless Way of Building» (Строительство на века).

— Почитать позже

согласно которой здание может расти эволюционным путём, постепенно выполняя потребности тех, кто его занимает. Метаплан состоит из трех частей:• философии постепенного роста;• набора шаблонов или общих принципов дизайна, регулирующих рост;• локального влияния на дизайн тех, кто занимает пространство.

— Мета план строительства здания

Дайте своим людям задание найти и обустроить собственное рабочее пространство. Не грустите, что там может не оказаться таких же пластиковых корзин или отсеков с вельветовой обшивкой, как в головном офисе. Если вам удастся арендовать заброшенный дом какого-нибудь общества или дом с участком, из которого получится недорогое, неповторимое и прекрасное пристанище для ваших людей, –

— Арендуюте Своему отделу дом

значение. Перемещайте лишь ключевые проекты. Суровая правда такова, что важные проекты зачастую лучше себя чувствуют вне «дома».

— Место для вжных проектов

17. Самоизлечение системы

Подобно всякой другой системе, по мере роста детерминированности команда из людей все более теряет свойства самоизлечения.

— Чем сильнее автоматизация, тем меньше вероятность исравления уникальных проблем командой

И по меньшей мере одну часть проекта следует выполнить нестандартным способом.

— одна часть проекта новым способом

Было похоже, что влияние оказывает не изменение, но сам его факт. Людям было приятно, что на них обращали внимание, их интриговала новизна. Явление получило название эффекта Готорна (Hawthorne Effect)[ 58]. Грубо говоря, люди работают лучше, когда пробуют что-то новое.

— Люди работают лучше если пробуют новое

Существующие стандарты должны быть краткими и мягкими. Общий объём стандартов для ваших людей не должен превышать 10 страниц.

— Стандартыы - 10 страниц, не больше

В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие– это все.

— команда - главное

18. Целое больше суммы его частей

Цели организации постоянно критически рассматриваются сотрудниками этой организации, и большинство этих целей оценивается как ужасный бред.

— Цели организации бред для сотрудников

Главный программист озвучил общее мнение: «Да нам плевать на их второй квартал».

— Цель деньги не интересна программисту

Создание системы было целью произвольной, но команда приняла эту цель. Эта цель объединила людей. С момента кристаллизации подлинным центром притяжения их энергии стала сама команда. Они участвовали в процессе ради общего успеха, ради удовольствия от достигнутой цели. Перефокусировка их внимания на интересы компании в этом проекте ничего не дала. Она лишь сделала успех незначительным и бессмысленным в их глазах.

— Как ставить цель команде

цель достигается не командами, а их участниками.

— Достижение цели

Участники хорошей команды испытывают ощущение элитарности.

— Элита

20. Травля команд

Мы перестали говорить о построении команд и заговорили об их выращивании. Сельскохозяйственный образ показался подходящим.

— Как кристаллизовать команду

Вот наш краткий перечень методов травли:• оборонительная позиция руководства;• бюрократия;• физическое разделение;• дробление рабочего времени;• снижение качества продукта;• идиотские сроки сдачи;• насаждение клик.

— Как мешать кристаллизации

21. Ужин со спагетти

Общая идея такова, что хорошие руководители стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для совместного успеха.

— Возможности команды для успеха

22. Открытое кимоно

Люди узнаются по делам. Если они вернутся с тщательно продуманным полноценным результатом, они работали. Если нет, не работали. Визуальное наблюдение просто смешно для сотрудников проекта по разработке. Визуальное наблюдение– это для заключённых.

— Дела а не наблюдение

23. Химия формирования команд

Когда участники команды живут культом качества, они всегда сдают продукт более высокого качества, чем требует рынок. Они

— Качество продукты выше ожиданий

Людей пьянит качество, и они соревнуются сами с собой, чтобы сохранить его.

Возможно, это оскорбит ваши чувства руководителя, но руководитель обычно не входит в команду, которой управляет.

— Руководитель и команда

24. Хаос и порядок

По нашему опыту пилотные проекты тяготеют к средней производительности, превышающей средние показатели. Это означает, что затраты на проект будут, вероятно, меньше, если вы решите сделать проект пилотным, то есть решите использовать какой-то новый метод.

— Новое в пилотных проектах

27. Снова о травле команд

Так почему же руководители разрешают или даже поощряют сверхурочный труд? Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) представил нечто вроде ответа: он предполагает, что мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана в установленные сроки[ 76].

— Сверхурочные

28. Конкуренция

Ритуал обучения просто невозможен, если люди не чувствуют себя в безопасности. В атмосфере достаточно сильной конкуренции просто безумие позволить кому-то увидеть, что вас обучают.

— Обучение

29. Программы модернизации процессов

Я хочу убедиться, что вы меня поняли. Люди действительно ненавидят перемены.

— Перемены

МАНТРА: Основная реакция на перемены не логическая, но эмоциональная.

— Мантра перемен

Как ни парадоксально, изменения могут быть успешными лишь в том случае, если неудача (хотя бы до некоторой степени) также допустима.

— Изменения и провал

32. Обучение организаций

Опыт превращается в знания, если организация меняется ради фиксации уроков, приобретённых с опытом.

— Опыт в знания

33. Самый страшный грех в руководстве – это…

Самый страшный грех руководителя– впустую тратить чужое время.

Грех руководителя

Но мы по-прежнему испытываем сильную потребность в общине. Реальность нашего времени в том, что большинство городов не может удовлетворить эту потребность. Вместо них наибольшие шансы найти свою общину предоставляет нам рабочее место.

— Община

Организация, преуспевшая в создании достойной общины, сохраняет своих людей.

— Община